GastPost: Erik Reijnders over het verplichte interne communicatie-menu in een organisatie

Afbeelding om aan te duiden dat een blogpost op Toecomst.Com van een gastblogger is.

Erik Reijnders' Schijf van Vijf voor interne communicatie

Erik Reijnders: “De Schijf van Vijf is een in Nederland bekende, overzichtelijke manier om mensen duidelijk te maken dat ze vijf verschillende soorten voeding nodig hebben (vergelijk de Voedingsdriehoek in België). De Schijf van Vijf geeft je ook advies over de aanbevolen hoeveelheid die je dagelijks moet eten (ADH). Hoewel er ook kritiek is op de voedingsschijf van vijf, vind ik de verbeelding van de essentie, de structuur, het houvast en een ‘minimum aanbevolen hoeveelheid’ ook van toepassing op de interne communicatie.”

Lijncommunicatie volgens de Schijf van Vijf Plus door Erik Reijnders, zelfstandig gevestigd trainer / adviseur in Zeist (NL), gespecialiseerd in interne communicatie (bij verandering), en auteur van diverse boeken en talloze artikelen over interne communicatie

Dat informatie van de top van overheidsorganisaties naar beneden ‘druppelt’ als een cascade van water, is een illusie. Bij gebrek aan een passend alternatief vertrouwen én gebruiken directies en projectleiders sinds jaar en dag echter nog steeds deze vorm van gecontroleerde ‘lijncommunicatie.’ Helaas is het een onhoudbaar model. De Schijf van Vijf Plus lijkt realistischer om de interne communicatie vorm te geven en past beter bij de huidige tijd én medewerker. Het alternatief voor de falende cascade is dan een directe informatielijn naar teamleiders, gekoppeld aan het periodiek samen bespreken van thema’s in het team.

Dit is een bijdrage over een specialisme binnen de overheidscommunicatie wat doorgaans nogal in het ‘verdomhoekje’ zit: de interne communicatie. Toch een wezenlijk werkveld! En dan met name de communicatie in de (hiërarchische) lijn. Uitgangspunt van mijn verhaal is hoe communicatie (intern) écht verloopt, ook bij de overheid. Die overheid telt doorgaans omvangrijke organisaties (-onderdelen), waar de hele dag door gecommuniceerd wordt door de mensen die er werken. Ze doen hun best, maar ze doen maar wat. Het kan doorgaans stukken beter, zo is mijn ervaring …

Eenduidig verhaal

In de top van een (overheids)organisatie leeft vaak de begrijpelijke wens om informatie over besluiten of de nieuwe visie te delen onder alle medewerkers. De nieuwe visie, de reorganisatie, het cultuurprogramma, er zijn doorgaans veel thema’s die worstelen om aandacht. De directie vindt het dan van groot belang dat ‘het verhaal’ eenduidig is: van hoog naar laag moeten de managers in de hiërarchische lijn de door de directie ‘geframede’ boodschap overbrengen, soms ondersteund met speciaal ontwikkelde toolkits. Die verwoorden Het Managementverhaal en geven antwoord op veel voorkomende vragen. En aanvullend is er ook vaak informatie rechtstreeks aan alle medewerkers (live stream, blog van de topman, newsfeeds op intranet, mail to all).

Eenmaal zo besloten, ontstaat er na de Zendtijd vaak een soort ongecontroleerde communicatiechaos. Want sommigen weten het nieuws al lang, niet iedereen leest / hoort het verhaal, medewerkers interpreteren het verschillend, het roept allerlei vragen op die nog niet te beantwoorden zijn. Kortom: er is al snel verwarring in de organisatie. Hoewel helder en eenduidig geformuleerd, blijkt het verhaal ‘door de andere kant’ allerminst eenduidig te worden geïnterpreteerd.

Dat informatie niet lineair top down via de verschillende plateaus (hiërarchische lagen) naar de werkvloer cascadeert, is uitgebreid beschreven in het artikel ‘de illusie van de cascade‘. Daarin zijn maar liefst tien (!) kanttekeningen tegen die cascade beschreven. Maar hoe kunnen we de interne communicatie dan wèl succesvol organiseren als die cascade niet werkt? In plaats van te blijven vertrouwen op de cascade, is het wellicht zinvol eerst eens te kijken naar de realiteit van het dagelijkse gecommuniceer.

Hoe communicatie werkt

Temidden van een verwarrende communicatiechaos, waarin (veelal gekleurde!) informatie als een regenbui massaal op de gemiddelde ambtenaar neerdaalt, probeert deze arme ambtenaar te duiden wat er speelt. In een poging grip te krijgen op wat er gaande is, doet hij talloze aannames. Halve en hele waarheden krioelen door elkaar. Temidden van de formele en informele informatiebrij vraagt hij zich (impliciet) drie dingen af: Wat is er nou precies aan de hand? Wat betekent dat voor mij? Wat staat mij nu te doen? Ieder volgt daarin een eigen zoek-en-vind-weg en bouwt voor zichzelf een eigen verhaal. Een betekenis: “ah, zo zit het kennelijk”.

Omdat de verkregen informatie incompleet en soms zelfs tegenstrijdig is, praten mensen met elkaar over hun beelden, ideeën en vermoedens. Om Het Managementverhaal aan te vullen, om de gecreëerde beelden bij elkaar te toetsen en zo meer zekerheid te krijgen. In die gesprekken vormen zich de gemeenschappelijke betekenissen. Informeel construeert men een gezamenlijk verhaal. En dat verhaal vormt de basis voor hun (nieuwe) handelen. De eigen, direct leidinggevende vervult in dat proces overigens een belangrijke rol. Hij wordt daarom een ‘gerespecteerde speler’ genoemd. Zijn voorbeeldgedrag, ook op communicatief gebied is van groot belang. En als er iets verandert, willen mensen dat van hun eigen leidinggevende horen. Echter, zijn ‘tussenpositie’ maakt zijn communicatieve rol in de praktijk soms best lastig, zeker als het spannend wordt.

Uit het bovenstaande kunnen we vijf uitgangspunten vaststellen die anno nu gelden in de interne communicatie:

  1. De betekenis van informatie (‘frame’) reflecteert een gewenste machtsverhouding (“ik wil dat jij zó naar de werkelijkheid kijkt”).
  2. Gevoelde onzekerheid leidt tot individuele aannames wat er gaande is.
  3. De waarde van de wandelgang is het duiden van de werkelijkheid.
  4. Het gezamenlijk geconstrueerde verhaal kan de startmotor zijn voor ander gedrag.
  5. (Direct) leidinggevenden vervullen een communicatieve hoofdrol.

In de huidige informatiemaatschappij is informatie razendsnel en via allerlei kanalen beschikbaar. In de komende decennia is het verspreiden van informatie daarom niet zozeer de uitdaging. Het zal veel meer draaien om het samen betekenis leren geven aan die informatie. En dan heb ik het zowel over hetgeen er formeel bekend is (Het Managementverhaal), maar ook over datgene waarover op de wandelgangen gesproken wordt. De interne communicatie zal zich toespitsen op drie activiteiten:

  • het bijeenbrengen van formele informatie, halve waarheden en wandelgangverhalen
  • het samen duiden van de informatie
  • het omzetten van de duiding in handelen.

Elders heb ik geschreven over drie heel concrete vragen van betekenisgeving die daarbij helpen: Wat speelt er nou eigenlijk? Wat betekent dat voor ons? Wat staat ons nu te doen?

De communicatie in organisaties verdient beter dan het uitlijnen van communicatiemiddelen, het inzetten van social media en het tegen beter weten in vertrouwen op een top down cascade. Daarmee wordt de communicatieve ellende alleen maar groter. Waar we voor staan is een transitie naar meer gezamenlijke interactie om te leren betekenis te geven aan de complexe werkelijkheid waarin we leven. Leidinggevenden hebben daarin een hoofdrol als boegbeeld én zijn een voorbeeld voor hun teamleden. Vandaar: communicatief leiderschap.

Schijf van Vijf

In de toekomst zouden we meer kunnen aansluiten bij hoe communicatie echt werkt. Ik houd een pleidooi voor het verleggen van de focus van informatie doorgeven naar informatie betekenis geven. Hoe ziet dat er uit? Uitgaande van de vijf uitgangspunten kunnen we ook vijf ankers formuleren: vijf beproefde manieren die houvast geven in de interne communicatie anno nu. De vijf ankers kunnen we visualiseren in een Schijf van Vijf (zie de illustratie bovenaan dit artikel).

Elk van deze vijf ankers vraagt aandacht op maat. Er horen formats, checklists, instrumenten en gespreksprotocollen bij. Hieronder ga ik kort in op ieder van de vijf ankers.

1. Werkateliers (bewustwording van communicatie en eigen rol)

Het eerste anker is het periodiek organiseren van een bijeenkomst, een werkatelier voor managers. Soms bestaan dergelijke bijeenkomsten al. Daarin is dan op interactieve wijze telkens aandacht voor communicatie. Bijvoorbeeld:

  • de bewustwording van de eigen communicatieve voorbeeldrol
  • het ontmaskeren van de cascade als leidend communicatiemodel
  • het uitspreken van verwachtingen over elkaar in communicatie
  • het afspreken van rolverdelingen en verduidelijken van verantwoordelijkheden.
  • een simulatie over communicatie
  • een inspirerende inleiding gevolgd door een reeks parallelle verdiepende workshops.

Er zijn zo voldoende thema’s om met bijvoorbeeld een halfjaarlijkse frequentie gedurende langere tijd de bewustwording over communicatie te vergroten. Dat is ook precies het primaire doel: de regelmatige oplossings- en praktijkgerichte aandacht voor het onderwerp in de werkateliers, zorgt ervoor dat communicatie top-of-mind blijft bij leidinggevenden.

2. Teambijeenkomsten (regelmatig formeel gesprek met het team)

We bedoelen hier het (beter) organiseren en afstemmen van regelmatige bijeenkomsten waarin alle teamleden elkaar treffen. Feitelijk dus de organisatie van de formele communicatie. Het teamoverleg is een cruciaal knooppunt in de interne communicatie. Eindelijk een moment om samen met elkaar te spreken over de thema’s die ertoe doen. De eigen leidinggevende leidt, maar is niet dominant. Het gaat om het open en veilige gesprek waarin ieder aan bod kan komen.

3. Gesprekstools (instrumenten voor een effectief gesprek)

De gesprekstools zijn hulpmiddelen (instrumenten) die vooral bedoeld zijn om de dialoog in het team op gang te brengen en te houden. Denk aan een set open vragen, een gespreksprotocol. Met hulp van dit soort tools leren teamleiders in gesprekken om medewerkers uit te nodigen hun beelden en gedachten bij de informatie te delen. Ze leren te luisteren naar elkaar, hun mening te geven, hun zorgen te uiten, hun ideeën naar voren te brengen en samen naar oplossingen te zoeken. Met hulp van de tools worden de gesprekken effectiever en werk je naar een gezamenlijke betekenis. In deze publicatie vind je tien handige tools voor teamleiders: hulpmiddelen bij lastige communicatievragen.

4. Coaching on-the-job (persoonlijke, praktijkgerichte ondersteuning)

Communicatieve ondersteuning van leiders (en teams) is bij voorkeur praktijkgericht én op de werkplek. Coaching on-the-job, rondom een teamoverleg is hiervan een voorbeeld: voor teamleiders nauwelijks time consuming, maar zeer effectief. Of begeleiding bij een interne presentatie. Zicht krijgen op blokkerende patronen in de interactie tussen leidinggevende en medewerkers, routines leren doorbreken, een spiegel voorgehouden krijgen, zicht krijgen op eigen kwaliteiten en leerpunten. Coaching on-the-job is een erkenning dat communicatie soms lastig kan zijn en biedt hands-on steun bij spannende communicatiemomenten.

5. Intervisie (leren van en aan elkaar)

Leidinggevenden blijken veel baat te hebben bij het leren van en aan elkaar. Onder collega’s en in een compacte setting. Er zijn zeer goede ervaringen met het regelmatig organiseren van intervisie. Met hulp van een aantal methodes bespreekt men 1 à 2 echte (communicatie-) cases. De deelnemers bevragen de ‘inbrenger’ en zoeken naar achtergronden, oorzaken en verbanden. De deelnemers leren hun oordeel over de case zo uit te stellen, oefenen in het stellen van open vragen en men hoort van elkaar ‘wat werkt’. En er rollen vaak praktische en haalbare adviezen uit! Deze leervorm is zeer praktijkgericht maar tegelijkertijd niet vrijblijvend. Je benut de kracht van de groep en kunt naast problemen ook eens een succesvolle case analyseren. Wat droeg bij aan dat succes en wat leren we  daar van?

Net als in de voedingsschijf van vijf zouden alle vijf ankers deel moeten uitmaken van een effectieve lijncommunicatie. Kiezen is geen optie, maatwerk wel. Alle vijf ankers hebben hun eigen waarde en alleen tesamen leiden ze ertoe dat de interne communicatie een stevige impuls krijgt.

Onze Schijf van Vijf heeft overigens iets extra’s, een Plus. Die ‘plus’ is het ‘extra’ communicatie-aspect om aan te werken. De plus is per situatie en organisatie verschillend, maar wel nodig voor een passende interne communicatie. Naar die ‘plus’ ga je samen op zoek: wat is hier nog meer nodig om de interne communicatie op peil te krijgen en te houden?

Wie is aan zet?

Wat opvalt is dat bij alle vijf ankers de (direct) leidinggevende een belangrijke rol speelt.

En dat is ook precies de bedoeling. In de lijncommunicatie speelt de leidinggevende de hoofdrol. Maar hij kan ondersteund worden door stafafdelingen. HRM- en communicatieprofessionals kunnen wellicht meer samen optrekken in het aanbieden van hun advies, coaching en praktische tools. Neem de communicatieafdeling. In de transitie naar de communicatie-afdeling van de toekomst, ligt er minder accent op plannen schrijven en meer op hands-on begeleiding en ondersteuning (faciliteren, coachen, ca 80%) en soms op uitvoering (tools ontwikkelen, ca 20%). Hier lees je welke communicatierollen daarbij passen. Communicatieplannen zijn summier en worden al ‘scrummend‘ samen met de opdrachtgever opgesteld en periodiek geactualiseerd. De ‘plannenmakerij’ wordt gesloten, op naar de werkvloer!

Macht

De genoemde ankers uit de Schijf van Vijf Plus zijn veel ‘praat-activiteiten’. Dat komt omdat betekenissen zich vormen in gesprekken. Paul De Ligne van de Vlaamse Landmaatschappij spreekt in dat verband van de converserende overheid en conversation management. Maar die gesprekken kosten tijd en vragen prioriteit temidden van ieders volle agenda. Dat is een lastig punt. Wie het voor het zeggen heeft, bepaalt of die gesprekken (mogen) plaatsvinden én hoe ze worden ingevuld. We raken hier het aspect van macht en invloed. Gesprekken zijn namelijk nooit invloedsvrij. Altijd is er wel sprake van (enig) getouwtrek wiens werkelijkheid (‘frame’) in zo’n gesprek de ‘winnende waarheid’ zal worden. Wie krijgt er gelijk? Wie dragen daaraan bij? Het thema macht en invloed vraagt aandacht bij teamleiders. Hoe gaan zij zelf om met hun invloedsrol? Hoe voelt het om anderen (medewerkers) speelruimte te geven en ‘los te laten’? Met name in de coaching en advisering van teamleiders kunnen deze (en andere) vragen worden besproken.

De waarde van de informele gesprekken in het proces van betekenisgeving vraagt erom dat informele thema’s (vaker) onderdeel uitmaken binnen de formele momenten. In die gesprekssituaties (werkateliers, intervisie, teamoverleg) komt niet alleen de formele informatie aan de orde. De kunst is om er ook de ‘levende’ verhalen (van de wandelgangen) in te brengen en met elkaar te delen. Ook hier is de teamleider de voortrekker. Hij krijgt deze formele (directie-) informatie als een soort ‘bevoorrecht ontvanger’ rechtstreekseerder en op maat voor zijn team. Daarmee passeren we dus allerlei hogere echelons. Op die niveaus voert men ‘horizontaal’ het gesprek over de betekenis van informatie, maar is er geen ‘doorgeefplicht’ meer! Voor je het weet herintroduceer je dan immers weer een cascade … Op dit punt is overigens nog het nodige ontwikkelwerk te verrichten.

De kern

In de toekomst van de interne communicatie zou er, ook bij de Vlaamse overheid, in mijn visie een zwaar accent moeten komen te liggen op het verbeteren van het gecommuniceer aan de ‘frontlijn’: teamleiders en medewerkers. Waar het dan om gaat is dat we afstapppen van het principe dat leidinggevenden volgens een top down cascade informatie moeten doorgeven aan het naastlagere echelon. Dat is achterhaald en het werkt niet. Het alternatief voor de falende cascade is een directe informatielijn naar teamleiders, gekoppeld aan het periodiek samen bespreken van thema’s in het team. Neem de tijd (!) om met elkaar betekenis te geven aan wat de teamleider en de medewerkers weten, denken én horen. Wat speelt er, wat betekent dat voor ons, wat staat ons te doen? zijn daarbij de drie leidende vragen. Ieder heeft daarin een actieve inbreng. Het onderlinge gesprek over wat er gaande is, komt in de plaats van corporate regie en beheersing van informatiestromen.

De paraplu die we boven dit alles open trekken is die van het communicatief leiderschap. Het betekent dat leiders (ook) in hun communicatief handelen dagelijks een bewuster voorbeeld voor hun medewerkers zijn. Samen verkennen wat dat is en hoe je dat doet en daarop ook aangesproken worden.

De regelmatige werkateliers, een duidelijke communicatiestructuur van teamoverleggen, gesprekstools, coaching on-the-job en intervisie zijn belangrijke hulpmiddelen om bewustwording te vergroten, zicht te krijgen op de eigen rol en aanpak en de communicatiekracht van kernspelers in de lijn te versterken.

De ingrediënten van de Schijf van Vijf Plus zouden (net als de voedingsschijf) tot het verplichte interne communicatie-menu in een organisatie moeten behoren.

Getagged , , , , , ,

4 thoughts on “GastPost: Erik Reijnders over het verplichte interne communicatie-menu in een organisatie

  1. Een quote van Steven Van Belleghem, die hier eerder al gastblogde, en Peter Hinssen: “We kunnen het tijdperk van de netwerken niet begrijpen of beïnvloeden als we niet beginnen met onze wereld (…) te beschouwen als complexe, intergerelateerde systemen. We moeten de nieuwe taal van het netwerk begrijpen als we onze bedrijven willen heruitvinden. Het netwerk geeft niets om hiërarchie. De wereld is gekrompen tot zes niveaus (six degrees of separation) dus waarom zouden werknemers iets voelen voor een structuur en hiërarchie met te veel managers tussen hen en de CEO? De volgende generatie is opgegroeid in het netwerk, maakt verbindingen in het netwerk en gaat vooruit dankzij het netwerk. Voor hen is het geen kwestie van ‘hoger’ of ‘horizontaal’. Voor hen is het netwerk alles. (…) Het netwerk beloont mensen die iets kunnen bijdragen. Informatie is enkel waardevol als die gedeeld wordt. Als je wil vooruitgaan in het netwerk moet je het voeden. Je moet informatie voorzien, delen en de snelheid van de informatie in het netwerk mee mogelijk maken. Netwerken leven van informatie die verspreid wordt. Hierdoor zal onze manier van werken radicaal veranderen. De manier waarop we organisaties bouwen voor de toekomst (…). De nieuwe werkwereld maakt het noodzakelijk om het engagement van mensen voor je bedrijf volledig opnieuw te concipiëren met de filosofie van het netwerk als basis. (…) De fundamentele verandering daarbij is dat we de notie van ‘loyaliteit’ vervangen door de notie ‘relevantie’. (…) Als bedrijven een plaats willen in een samenleving die draait rond netwerken, zullen ze zelf netwerken moeten worden. De kracht van het netwerk dwingt bedrijven ertoe om hun organisatiecultuur en -structuur te veranderen. Aan de oppervlakte uit deze nieuwe manier van werken zich in technologie en toepassingen maar op een dieper niveau is het een cultureel gegeven.” Hinssen & Van Belleghem in Pub, zie ook http://communicatie.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?id=1094 + https://toecomst.com/tag/van-belleghem-steven/

  2. Een heel interessant artikel. Zeker een manier van denken anno nu. Het moet allemaal transparanter en hiërarchische structuren worden steeds platter. Het betrekken van werknemers in aspecten van de Schijf van Vijf zal ook een positieve invloed hebben op de werkattitude.

  3. Rà-zend interessant artikel van Ilse van Ravenstein voor Communicatieonline.nl (2014-07-17) over de valkuil om bv. storytelling alweer in te zetten in een top down corporate communication strategie, zoals je dat ook ziet bij organisaties die sociale media louter gebruiken als kanaal waarin boodschappen worden gepusht. Sluit ook erg aan bij Factor C (zie Ilses “toerusten” aan het slot) en “de online perskamer als organisatiemodel” (cf. http://communicatie.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?id=1127).

    “Storytelling wordt nu vaak in gezet om “het verhaal van de organisatie” te vertellen. Waar staan we voor? Waar willen we heen? Het is vaak gericht op trots en engagement. De corporate story. Terwijl je de kracht van verhalen in veel meer processen binnen je bedrijf zou kunnen benutten. Bijvoorbeeld in (veiligheids)instructies in het primaire proces, bij veranderingen of voor het ophalen van input in beleidsprocessen. Noodzakelijke randvoorwaarde is dat je storysharing ziet als een interactief proces tussen mensen en niet als een middel om je boodschap voor het voetlicht te brengen.” Bron: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-kracht-van-de-verhaling#sthash.YqtRlYs8.dpuf.

    En als het over interne communicatie gaat verwijs ik ook graag even naar deze inzichten van Don Tapscott & Carolien Vader: http://communicatie.vlaanderen.be/nlapps/docs/default.asp?id=1048

  4. […] we steeds meer een netwerkorganisatie in een netwerksamenleving worden, moeten we kennis misschien meer delen in netwerkvormen en andere werkvormen die de energie […]

Bedenkingen? Aanvullingen? Correcties? Lof? Reageer!

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers op de volgende wijze: